Können Sie in wenigen Sätzen beschreiben, was Sie unter einem End-to-End-Prozess verstehen?
Das ist eine gute Frage. Die meisten Menschen sind in ihren täglichen Arbeitsprozessen, also dem, was sie gut können, sehr verhaftet und betrachten dabei nur den Schritt, den sie selbst gerade ausführen. Das kann ein Fertigungsschritt in der Automobilindustrie sein oder in einer Verwaltung das Bezahlen einer Rechnung – die Beobachtung gilt also ganz branchen- und tätigkeitsübergreifend.
Nun hängen viele Prozesse aber miteinander zusammen und die Ende-zu-Ende-Perspektive betrachtet den tatsächlichen Ursprung eines Prozesses bis zum letzten Schritt: nehmen wir eine Bedarfsanforderung, also jemand benötigt etwas wie Materialien oder eine Dienstleistung, um seinen Job ausführen zu können, das Ganze muss aber auch irgendwann bezahlt werden, aus einem Lager herauskommen usw.
In einem Unternehmen gibt es viele solcher Ende-zu-Ende-Prozesse.
So wäre das beispielsweise in der Personalwirtschaft der Prozess vom Recruiting einer Person bis zu deren Verrentung; oder der Prozess von der Planung bis zur Bewirtschaftung einer Investition.
Nur wenn man das Gesamte betrachtet, also die Teilprozesse als Gesamtprozess begreift, kommt man zu einem gemeinsamen Verständnis, kann effizienter sein und den Gesamtprozess auch gemeinsam optimieren und so an die sich stetig verändernde Umwelt anpassen. Dafür sind alle Prozessbeteiligten verantwortlich. Wenn sie den Prozess gemeinsam verstehen und leben, bleibt ihnen mehr Zeit, an den Prozessen zu arbeiten – statt ausschließlich in den Prozessen.
Kann man mit einer Optimierung im Sinne einer End-to-End-Perspektive kurzfristig beginnen oder gibt es Voraussetzungen, beispielsweise organisationaler Natur, die zunächst geschaffen werden müssen?
Wenn Verständnis und Bereitschaft bei den Organisationseinheiten vorhanden sind, bedarf es eigentlich keiner weiteren organisationalen Voraussetzungen. Manchmal ergibt sich die Optimierung sogar von allein, wenn sich Kolleginnen und Kollegen auch über die Abteilungsgrenzen hinaus zusammenfinden, um gemeinsam etwas zu bewegen – als ganz natürliche Art einer Prozessoptimierung.
Häufig sind dem aber organisationale Grenzen gesetzt. Dann bedarf es einer Prozessorganisation, um effizient und effektiv an die Sache ranzugehen. Die Prozessorganisation kann sehr einfach gestrickt sein bis zu komplexen Organisationsformaten bei großen Organisationen, beispielsweise an unterschiedlichen Orten, in unterschiedlichen Sprachen.
Aber prinzipiell geht es vor allem darum, es einfach zu tun. Dann ist es letztlich eine einfache Sache.
Welche Schritte stehen auf Ihrer Agenda, wenn Sie sich mit Prozessen eines Unternehmens und deren Optimierung beschäftigen?
Wenn Verständnis und Bereitschaft bei den Organisationseinheiten vorhanden sind, bedarf es eigentlich keiner weiteren organisationalen Voraussetzungen. Manchmal ergibt sich die Optimierung sogar von allein, wenn sich Kolleginnen und Kollegen auch über die Abteilungsgrenzen hinaus zusammenfinden, um gemeinsam etwas zu bewegen – als ganz natürliche Art einer Prozessoptimierung.
Häufig sind dem aber organisationale Grenzen gesetzt. Dann bedarf es einer Prozessorganisation, um effizient und effektiv an die Sache ranzugehen. Die Prozessorganisation kann sehr einfach gestrickt sein bis zu komplexen Organisationsformaten bei großen Organisationen, beispielsweise an unterschiedlichen Orten, in unterschiedlichen Sprachen.
Aber prinzipiell geht es vor allem darum, es einfach zu tun. Dann ist es letztlich eine einfache Sache.
Worin sehen Sie aus Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive die zentralen Vorteile, wenn Prozesse „end-to-end“ geplant und ausgeführt werden?
Ein klarer Vorteil ist ein gemeinsames Verständnis einer Gesamtleistung: Ende-zu-Ende-Prozesse enden nicht an der Abteilungsgrenze und setzen nicht darauf auf, dass an einer Stelle – ich sage es direkt – irgendein Blödsinn gemacht werden muss, weil die Vorprozesse nicht gestaltet sind oder die anderen nicht wissen, was auf der anderen Seite passiert-
Ende-zu-Ende-Prozesse machen Optimierungspotenziale nutzbar, Automatisierung und Digitalisierung möglich. Das ist gerade bei beispielsweise personellen Engpässen und immer komplexer werdenden Gesamtzusammenhängen wichtig. Es werden dann keine letztlich sinnlosen Tätigkeiten mit Hilfswerkzeugen wie Excel durchgeführt, sondern alles eben weitestgehend automatisiert, damit die Menschen nicht immer nur im System arbeiten müssen, was zudem in dieser Fülle perspektivisch gar nicht mehr leistbar ist, sondern auch am System arbeiten können.
Und was kann passieren, wenn man Prozesse nicht von Ende zu Ende denkt und gestaltet?
Viele Dinge scheitern an einem kleinen Glied in der Gesamtprozesskette. Ich sage es mal ganz plakativ: Wenn ich in einem Krankenhaus kein Bett habe, nützen mir die besten Ärzte und freie OPs nichts. Das ist dann ein Engpassfaktor. Das gilt für alle Branchen: Engpässe müssen gemanagt und transparent gehalten werden. Wenn das nicht gelingt, führt dies zu einer großen Ineffizienz oder sogar dazu, das der Auftrag der Organisation nicht erfüllt werden kann.
Würden Sie sagen, dass Ende-zu-Ende-Prozessen heute eine größere Bedeutung zuzuschreiben ist als noch vor 10 oder 20 Jahren?
Ja, das ist definitiv so. Das fing an vor ca. 10 Jahren, als man die letzten Optimierungsmöglichkeiten heben wollte. Da kam tatsächlich der Trend auf, der jetzt noch einmal verstärkt wurde durch Personalressourcenknappheit am Arbeitsmarkt, durch komplexeres und kompliziertes Arbeiten aufgrund von Regularien, Verordnungen, Vorschriften. Wenn nicht alles glatt durchläuft, stockt der Motor. Deshalb ist es jetzt noch deutlich wichtiger, sich damit zu beschäftigen, sonst lässt sich das Unternehmensziel nicht mehr erfüllen.
Welche Rolle spielen End-to-End-Prozesse im Klinikumfeld? Sehen Sie hier Besonderheiten?
Wie auch in anderen Organisationen sind Ende-zu-Ende-Prozesse hier von sehr hoher Bedeutung.
Wenn in der Automobilindustrie ein Band steht, ist das ärgerlich und vor allem ein hoher wirtschaftlicher Verlust. Im klinischen Umfeld haben Prozesse eine besondere Bedeutung, da es um Menschen und menschliches Leben geht, aber auch qualitative Aspekte: Wie kann der Mensch sich so gut behandelt fühlen, dass er schnell genesen ist? Die Ende-zu-Ende-Prozesse hängen dort sehr stark von Engpässen ab und natürlich kann es schwere Folgen haben, wenn Patienten nicht oder nicht optimal behandelt werden können. Ganz besonders wichtig ist es, von Aufnahme bis Ende zu planen, aber auch über den klinischen Bereich hinaus intersektoral zu denken, über sektorale Grenzen hinaus zusammenzuarbeiten und den Datenfluss zu gewährleisten.
Dies alles sind sehr spannende Themen, denen wir uns als ontron-Team widmen dürfen.